Sin embargo, el Sr. Boh dijo que no era realista que el gobierno fuera miembro del directorio de SHPL porque también era un cliente importante.
“La razón por la que la junta no está compuesta por el gobierno también se debe a la estructura del contrato. En esta APP, el gobierno es el cliente en el contrato, y SHPL se encuentra en el otro lado del contrato. En el contrato, hay KPI y salidas y hay sanciones.Si la empresa no proporciona SHPL.
“Así que no puede haber una situación en la que el gobierno también esté en la junta, el gobierno está en dos lados del contrato”, dijo Poh.
La necesidad de trabajar con varios socios privados fue otro punto conflictivo planteado por ex empleados como Sharon y Michael.
Esto ha dado lugar a ocasiones en las que los socios han elaborado planes comerciales para aumentar sus márgenes de beneficio, pero no en beneficio de Sports Hub en su conjunto.
Por ejemplo, Timothy mencionó una ocasión en la que un socio planeó cobrar a los clientes por un servicio por el que tradicionalmente no se les cobraría.
“Hubo un grito al respecto… que se hizo una asociación especial para que (el producto) pudiera estar disponible de forma gratuita en todo el estadio.
“Este fue solo un ejemplo en el que hubo un fallo de encendido”, dijo Timothy, quien señaló que el producto finalmente se ofreció de forma gratuita.
Michael estuvo de acuerdo y dijo que tales negociaciones han ocurrido para casi todos los eventos que han tenido lugar en el Sports Hub.
“Después de cada evento, o antes del siguiente, debemos alinear los KPI y los detalles operativos (entre todos los socios involucrados) para que todos estén contentos”, dijo.
“Es probable que el modelo tenga demasiados socios, y si lo recuperan y lo fusionan en una sola entidad, estará mejor desde el punto de vista operativo”.
Sin embargo, el Sr. Boh consideró que era necesario contar con varios socios, ya que cada uno aportaba la experiencia necesaria en las primeras etapas del proyecto, ya que los bancos tendrían que evaluar la capacidad y la experiencia del consorcio para implementar el proyecto.
“Cuando se adjudica el contrato al consorcio, empezamos un proyecto de 200 millones de dólares singapurenses de la noche a la mañana… No tienes tiempo para hacer crecer una empresa, creas una gran empresa de la noche a la mañana.
“Así que el consorcio tenía que ser así porque necesitabas toda la experiencia desde el primer día”, dijo.
Financiamiento para proyectos comunitarios menos rentables que nunca se han utilizado
Además de los problemas profundamente arraigados planteados por los ex empleados, otro punto de discordia planteado fue la falta de subsidios y financiación para eventos menos rentables centrados en la comunidad.
Además del intento fallido de Singapore Athletics de albergar el Campeonato Asiático de Atletismo Masters en el Sports Hub debido a los altos costos, planea albergar la Copa Merlion, un torneo de fútbol por invitación, como no cumplido.
Las conversaciones se interrumpieron en 2015 después de que hubo desacuerdos sobre una cláusula de fuerza mayor en el contrato, lo que significa que los organizadores tendrían que hacerse cargo de los costos de terceros en los que se incurra si el torneo no pudiera llevarse a cabo debido a circunstancias imprevistas.
Los ex empleados de Sports Hub le dijeron a TODAY que el fondo se creó inicialmente con el objetivo de financiar proyectos menos rentables, como aquellos a los que la comunidad podía acceder más fácilmente.
Este fondo, llamado Premier Park Foundation, fue mencionado públicamente por primera vez hace más de una década por la Ministra de Desarrollo Comunitario, Juventud y Deportes, Vivian Balakrishnan.
El Dr. Balakrishnan dijo en un discurso de 2008 al anunciar la adjudicación de la licitación Sports Hub que se había propuesto que la Fundación recibiera “una parte significativa de los ingresos acumulados de las instalaciones y que el dinero se inyectaría nuevamente en el financiamiento de eventos, actividades y otras instalaciones .”
Se previó que esto crearía un “círculo virtuoso en el que cuantas más actividades, más ingresos fluyan, más ingresos disponibles para invertir en la atracción y obtención de eventos y otras actividades”.
Sin embargo, los ex empleados de SHPL entrevistados dijeron que el dinero asignado inicialmente al fondo se había “evaporado” rápidamente.
Un ex alto ejecutivo de uno de los socios de SHPL dijo que hubo “una serie de errores de cálculo” que cimentaron el destino del fondo.
“Hubo algunos acuerdos comerciales a los que el consorcio sintió que podía tener acceso y que luego fueron rechazados”, dijo.
Por ejemplo, dijo que se estaba trabajando en un acuerdo comercial multimillonario para asegurar los derechos de nombre tanto del Sports Hub como del Singapore Indoor Stadium, pero ese acuerdo finalmente fracasó.
También surgieron muchos costos inesperados debido a problemas de mantenimiento, como el monto estimado de siete cifras para reemplazar el césped en el campo de fútbol.
“En nuestros cálculos, se proporcionarán ingresos, (pero) estas expectativas se han reducido y esto ha creado una falta de capacidad para financiar ciertos aspectos, y la fundación es uno de ellos”, dijo. ‘La financiación de la empresa se evaporó efectivamente.’
Cómo se operan las instalaciones deportivas de clase mundial en todo el mundo
Desde China hasta el Reino Unido, muchos estadios en todo el mundo han sido financiados a través de asociaciones público-privadas o arreglos similares, con resultados mixtos, dijeron a TODAY expertos deportivos.
James Walton, presidente del Grupo de Negocios Deportivos del Sudeste Asiático de Deloitte, dijo que la sala de exhibición de Mercedes-Benz de 18,000 asientos en Shanghái es un ejemplo destacado de cómo una empresa privada ha logrado ganarse la confianza del gobierno local para operar el lugar.
Si bien la mayoría de los estadios deportivos en China se consideran activos estatales, el Mercedes Benz Arena opera de manera diferente. Es propiedad conjunta de Anschutz Entertainment Group, una empresa privada de deportes y entretenimiento en el extranjero, y PAC-Shanghai Oriental Pearl (Group), un grupo de medios de propiedad estatal.
Esto condujo a una “clara división de responsabilidades, entendimiento mutuo y el uso de tácticas de construcción de relaciones”, dijo Walton.
Por ejemplo, la empresa privada ha sido líder en la gestión profesional de lugares y “su enfoque es la gestión diaria, las ventas de patrocinios y la programación de eventos”.
Mientras tanto, el grupo de medios de propiedad estatal, como una de las empresas estatales más influyentes en Shanghái, ha sido fundamental para “ayudar con las relaciones gubernamentales y la participación de la comunidad local”, dijo Walton.
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